Psykologisk trygghet på arbeidsplassen muliggjør læring og gunstig lederadferd

INNLEDNING: LÆRING I ORGANISASJONER.

Virksomheter som ønsker å heve kvaliteten på tjenestene sine, står overfor stadig nye krav fra brukere, eksterne aktører og ansatte. For å møte disse kravene er kontinuerlig læring og kompetanseutvikling avgjørende , med læring fra dagens praksis til morgendagens forbedringer.

Her presenterer et faglig fundament for hvordan virksomheter kan systematisk oppdatere kunnskaper og ferdigheter på tre nivåer: individ, team og organisasjon. Analysen bygger på et dømmekraftperspektiv (SI) som forklarings- og tolkningsramme.SI har gjennomgått sentral forskning på læring i organisasjoner, med særlig vekt på boken fra forrskerene Kaufmann og Hærrem (2023) og rapporter. I følge en rapport fra McKinsey Global Institute (2023) vil opptil 30 % av arbeidstiden i USA kunne automatiseres innen 2030, med særlig påvirkning av kunnskapsarbeid. Samtidig viser forskning fra MIT Sloan Management Review at oppgaver som krever dømmekraft, etisk refleksjon og kontekstuell forståelse, i liten grad kan erstattes av AI.‍

SI mener at dette stiller arbeidsgivere i organisasjoner overfor et paradigmeskifte: Fra spørsmålet: "Er dette skrevet av AI?" Til spørsmålet: "Hvilken verdi og innsikt tilfører dette innholdet uavhengig av om det er AI-støttet eller menneskeskapt?" Vår hypotese er at virksomheter som klarer åøke tjenestekvaliteten med innsikt i dømmekraft dimensjoner kan lykkes bedre til å forstå, lære og handle riktig. Ledere av denne nye KI+ Menneske hverdagen må derfor kunne ha medarbeidere rundt seg som gjør aktivt bruk av sin dømmekraft med evne til mulighetstenkning, kritisk tenkning rundt hva mennesker gjør og teknologi gjør, refleksjon og kontekstuell forståelse. Først da vil de få og forvalte kompetanser som komplementerer, supplerer KI og ikke i samme grad erstattes av, kunstig intelligens.

Velkommen inn i vårt læringsunivers! 

‍

HUMANKAPITALEN BLIR HELT SENTRAL Å FREMHEVE OG GJØRES RELEVANT

I et slikt miljø kan HUMANKAPITALEN bli en superkraft, som konkurransefortrinn i forhold til andre virksomheter man sammenlikner seg med. Det første du bør gjøre som oppdragsgiver er å øke synligheten av de ansattes kompetanse, praksiserfaring og utdannelse, samt vise holdninger ( engasjement og lojalitet, samt motivasjonsenergi med å hele tiden holde seg relevant på kompetansenivå med "livslang læring". Å sette på veiledere som er vant med gamle måten å gjøre ting på, som ikke henger sammen med denne nye kunnskapsverden er feil forsterkning. Det som fungerer optimalt i følge forskningen er heller å gjøre tilretteleggingen bedre både til individet, gruppen og organisasjonen. I tillegg er det å bruke læringsprinsippene veldig effektivt.

KOGNITIVE, SOSIALKOGNITIVE PÅ ORGANISASJONSLÆRING FORDRER KNOWLEDGE MANAGEMENT/ KUNNSKAPSLEDELSE

Dette strider med zombie ideer om at ledere trengte en type personlighet, administrere og autorativ for å lede. . Nå trenger de å kunne lede kunnskapsbedrifter med humankapital og kolleger som har med menneskelig dømmekraft å gjøre og samtidig med AI-støtte, så vil menneske fortsatt være den ansvarlige for valgene som gjøres. Fokuset går heller på å styre hvordan best skape og dele kunnskap i en organisasjon, forvalte det og ta vare på det for å få til målet som er læring på ledelse og bedriftsnivå (Kaufmann, Hærrem 2023, 270-272)

‍

LÆRINGSLØKEN MED DØMMEKRAFT I HVERT LAG

I figuren Læringsløken vil jeg nå gå gjennom de ulike nivåene. Vi kan forstå læring som en «løksstruktur», der vi går fra enkle til mer komplekse former for læring:

‍

A. Klassisk betinging er en implisitt læringsmekanisme hvor vi gjør oss automatiserte slutninger og at dette kan bli helt feil i beslutninger om vi liker en person eller ikke. Forskningen viser at den emosjonelle dimensjonen veier ofte tyngre enn den rasjonelle siden. Typisk her er at man vil føle seg bra på jobben med forhold til arbeidsplass, jobb og kolleger. Og hvis ledelsen da ødelegger den emosjonelle stemningen med å komme med en rekke plikter, regler, påbud, er ubehagelige, kjefter så liker vi ikke naturlig nok ikke det og vil utvikle en generell holdning til sjefen og gå en lang omvei for å unngå eksponering, fordi vi vil ha det bra på jobb.

Her er dømmekraft relevant når vi vurderer om reaksjonen er hensiktsmessig i kontekst, ikke bare automatisk en følelse/ emosjon, men bevisst riktig og rasjonell også. Konstruktiv kritikk og positiv forsterkning fungerer mye bedre. (Kaufmann, Hærrem 2023, 275)

‍

‍B. Operant betinging er en aktiv, bevisst, problemløsningsorientert form for læring, hvor kollegaene opererer i og på arbeidsmiljøet med sin ulike adferd. Kollegaen og lederen lærer ved å bli utsatt for ulike type konsekvenser og hvordan de blir møtt. Så atferd læres ved at det som gir positive konsekvenser ( for eksempel lønn etter mye overtidsjobbing) vil da bare øke i frekvens, mens det motsatte skjer med lite fri og dårlig lønn.

Her er det ikke emosjonen som slår ut som i klassisk, men en operant læring og reaksjon med å være "mer på ballen" og mer aktivt styre hva man ønsker av konsekvenser og læring. Her utøves dømmekraft ved valg av hvilke føringer/ retning (antecedents) som ligger som bakteppe i hva som er ønsket og uønsket adferd på jobben og deres konsekvenser med ulike stimulus som postiv og negativ forsterkning, og ekstinksjon og straff.

I SI kontekst vil et eksempel på dette være at dømmekraft en type ønsket føring som faktisk fremmer ønsket atferd, og at man fjerner betingelser som gir negative konsekvenser. For eksempel en leder belønner med ros, lønn, forfremmelse, anerkjennelse med såkalt positiv forsterkning av medarbeidere som har utvist god dømmerkraft, etisk refleksjon og kritisk tenkning. Og fysisk med et enkelt klapp på skulderen med forsikring om at det går bra å være åpen om utfordringer og være kritisk i henhold til elementer ved jobbhverdagen i stedet for detlangt mer komfortable: å ikke ha noe ønsket retning for virksomheten. Som du ser av modellen under er det ulike konsekvenser. Og som arbeidsgiver kan man gi aktive føringer til hva som forventes av dømmekraft, kritisk tenkning og refleksjon. Tenk litt på det. Det krever endring i mindset og mot.

‍

Sett at du har en leder/ ansatt som ikke har god dømmekraft og oppfører seg dårlig overfor kolleger. Oppmerksomheten rettes da mot den dårlige adferden som må endres øyeblikkelig, at man ønsker slutt på dette og bruker negativ forsterkning med å si fra på en høflig, men bestemt måte som ikke er rosende, med negativ forsterkning. Og deretter bruke positiv forsterkning når man ser endringer i adferd. Det viser seg å være riktig fremgangsmåte med "gulrot" etter "pisk" og i teorien vil den tidligere dårlige menneske adferden avta i styrke og frekvens. Dersom en leder eller kollega stadig kommer med "pisk" vil ifølge Wang & Song (2024) i Leadership & Organization Development Journal redusere medarbeidernes vilje til å søke veiledning og savne er stort etter å bli sett og få mer konstruktiv tilbakemelding.

Forskning på straff er at virkningen er uforutsigbar. Vedkommende kan gå i forsvar, bortforklare eller skylde på andre. Får en negativ holdning til alt. (Kaufmann, 2023:277).

Aktiv fortrengning kan også skje i Operant læring om en leder bruker "pisk" (regler, prosedyrer, kostnader) fremfor "gulrot" illustrerer negativ forsterkning.

‍

GUNSTIG PRESTASJONSLEDELSE OG UGUNSTIG LEDELSE

1. HA KLARE FORVENTNINGER TIL PRESTASJONER  OG TRYGT YTRINGSKLIMA HVOR SANNHET SØKES. Prestasjonsstandarder og ærlig feedback:

For å sikre reell læring må arbeidsgivere etablere tydelige prestasjonsstandarder og forventinger for eksempel hva som kjennetegner en 10/10-prestasjon med utmerket konstekstforståelse, selvstendig vurderingsevne, kritisk tenkning, kreativitet og dømmekraft, og gi positive tilbakemeldinger kun på det som faktisk er bra, kombinert med konstruktive innspill på forbedringsområder fra for eksempel nivå 8/10 til 9/10, 10/10.

Unngå lederfortrengning:

Problemet oppstår når ledere blir utsatt for systematisk forvrengning av virkeligheten: De får høre at de er dyktige (når de ikke er det), at beslutningene deres er riktige (når de ikke er det), og at de er tydelige og overbevisende (når de egentlig er uklare med "tåkeprat"). Dette skaper en illusjon av kompetanse som blokkerer for reell læring i ledelse av virksomheten.

I et SI perspektiv vil det da oppstå en erfaring som repeteres uten læring. Resultatet er at erfarne ledere går glipp av kritisk innsikt og dømmekraft. Uten ærlig tilbakemelding kan de ikke korrigere feilslutninger eller justere praksis. De "lærer" aldri av erfaring – fordi ingen forteller dem sannheten om egen praksis. Det kan være mange grunner til at ansatte ikke forteller sannheten til en leder. I svært komplekse situasjoner, hvor erfaringsbasert læring svikter, viser forskning på lederadferd at det er kognitiv evne (IQ) som blir den avgjørende faktoren for gode beslutninger (Kaufmann, Kaufmann & Hærrem, 2023, s. 280) om Organisasjonsatferd og ledelse.

For å øke prestasjonene gjennom ledelse oppsummerer Kaufmann og Hærrem med at ha klare forventninger til prestasjoner og standardiserte prosedyrer på det operative.

SI tilfører følgende perspektiv på dømmekraft på arbeidsgiver nivå: Forvent at dårlig dømmekraft innrømmes, og belønn de som tar ansvar for god dømmekraft ivirksomheten med heder og ros. Samtidig må det være tydelig hva hver enkelt har ansvar for i sin rolle. Når feil skjer, skal det erkjennes: «Dette er mitt ansvar» uten å skylde på andre, forskyve ansvaret til andre eller la det forsvinne i uklare ansvarsforhold. Uklare ansvarsforhold kommer gjerne frem i komplekse saker.

2. DEFINERE MÅLBARE MÅL OG DEADLINES

Sett konkrete frister for hvert mål som skal nås, med tidsfrister og deadlines sier forskerne. I et SI-perspektiv må lederen ha innsikt i faktisk status for å kunne utvise god dømmekraft når mål skal defineres. Her kommer dømmekraftanalyser inn som verktøy for å gi ledere, eiere eller tillitsvalgte innsikt som grunnlag og beslutningsstøtte med den hensikt å definere disse sanne og realistiske målene om hva som skal og må prioriteres videre innen gitte frister.

3. HA PROSEDYRER FOR ØKT FORBEDRING.

De fleste organisasjoner ønsker kvalitetsforbedring i tjenestene. Dette krever evalueringsprosedyrer som aktivt identifiserer forbedringsmuligheter og ikke bare måler resultater. I et SI-perspektiv kan varsler og avvik brukes som tidlige indikatorer på hva som må styrkes. Når slike signaler oppstår, kan en dømmekraftanalyse basert på S-modellens seks dimensjoner gi systematisk innsikt i hvor og hvordan forbedringstiltak bør gjøres.

4. Rettferdighet**

En prestasjonsfremmende lederadferd er rettferdig fordeling av belønninger og sanksjoner. i følge forskning på gunstig lederadferd.

I SI-perspektivet er dette en ting av de stedene hvor det kan gå galt for lederne som opptrer ugunstig. der det går galt. Urettferdighet skaper systemiske mønstre som man kan ta tak i. Kulturen preges av psykologisk utrygghet for å si fra og man stilltiende tenker lojalt at "sånn er det bare, lederen bestemmer uansett". Og det kan godt være, en stund, men forskningen understøtter en mye større konsekvens av ugunstig urettferdig ledelse, retningen er ugunstig for prestasjoner, forventninger, standarder og kunnskap svekkes. Urettferdige sanksjoner fører til at medarbeidere mister engasjementet for å hele tiden strekke seg å gjøre en bedre jobb, når man ikke belønnes rettferdig.

Forskning fra Society for Human Resource Management viser at kun én av syv medarbeidere er fullt ut engasjert i jobben og arbeidsplassen sin. Kaufmann, Kaufmann og Hærrem (2023, s. 281) konkluderer med at få ledere praktiserer disse gunstige prinsippene for prestasjonsledelse jevnlig – noe som fører til det forskerne kaller «underledelse».

Forskerne oppfordrer ledere til å la ansatte utfolde seg uten unødig kontroll. Overstyring virker mot sin hensikt og i følge forskerne skaper dette frustrasjon og irritasjon fremfor bedre resultater og prestasjoner. Samtidig må man huske at medarbeidere i dag i økende grad skal løse problemer selvstendig med stadig høyere kompetansekrav. Opplæring i selvledelse og selvregulering blir derfor stadig viktigere, i følge forskerne.

I SI-perspektivet på dimensjonen "kultur" at dette ikke bare handler om samarbeid og konflikthåndtering som to sider av samme sak (en bok med samme tittel (2025) men vi mener selvregulering utgjør en tredje like vesentlig å jobbe med når kontrollbehovet utfordres. Her spiller også utholdenhet en rolle ettersom personer med høy mestringstro på et område og/ eller i arbeidsoppgaver har sterk tro på å lykkes, og de står på gjennom hele læringsprosessen til målet er nådd, innenfor gitte frister (Kaufmann, Kaufmann & Hærrem, 2023, s. 283).

‍

C. Kognitiv læring. Nå skal vi inn på kognitiv læring, men det veldig kort. Det handler om at vi i arbeidslivet må forstå ting og vi må også vite hvordan vi skal handle i ulike situasjoner. Vi gjør det gjennom det forskerne som er psykologer kaller "script". En stereotyp, standardisert kunnskap/ handlingsoppskriftsstruktur for å forstå og gir anvisninger for hvordan vi skal handle i ulike situasjoner. De kan beskrive hovedinnholdet i ulike handlinger og det er påfallende hvor likt det er. I et SI perspektiv blir det medarbeidersamtaler, jobbintervjuer, beredskapsøvelser. For forståelse trengs begreper, deretter hvilken adferd som inngår fast og variabelt sentralt og perifere. Og etter denne kartleggingen kan du lage en læringsstrategi. Og ved endringer trengs nye script som erstatter "måten vi gjør det på her". I SI-perspektiv er dette våre dimensjoner i modellen som følger script i hele arkitekturen og protokollen.

D. SOSIAL KOGNITIV LÆRING. Er å kopiere eller imitere andre i arbeidsmiljøet. Første faktor for dette er å trene oppmerksomhet og registrering i hva som skjer rundt deg i kulturen og systemet. Videre må man være i posisjon til å persipere adferden nøye, deretter huske den, og deretter handler det om å ha nødvendige ferdigheter og evner, og at det får positive konsekvenser.

I SI - perspektiv ser vi hvor viktig rollemodeller, veiledere og mentorer er. men vi er ikke rådgivere. Vi leverer kun analysene ettersom oppdragsgiver kjenner bransje, bedrift og ledelse og kultur. Og oppdragsgiver påvirkes og overtar normer og verdier som gjelder i den sosiale konteksten i praksisfelleskapet. Og forskerne tenker at ideelt sett foregår praktisk problemløsning sammen, såkalt situert læring.  Men, man trenger også å lære på tradisjonell måte med foredrag , seminarer eller forelesninger for å lære prinsipper, begreper og overføringslæring mer enn bare å øve på å erfare konkrete situasjoner hele tiden. Et eksempel her er at det tar 5 ganger mer å avlære en lært adferd, enn å lære den på nytt, derfor lønner det seg å lære av en som kan, enn en som driver med vranglære. I arbeidslivet og praksisfellesskapet er det derfor uhyre viktig med kompetanse, etisk tenkning og dømmerkaft i hva man lærer.

Og her kommer tanke om lærende organisasjoner inn, ved at man samarbeider om nye måter å lære på sammen.

E. Organisatorisk læring: Det ytterste skalle i læringsløken. Her i betydningen rutiner, strukturer, IT systemene, stillingsbeskrivelser, roller etc. Forskerne Argyris og Schøn kaller det meste av læring i organisasjoner som "enkeltkretslæring (singel loop learning). Justeringer skjer kun ved å rette opp feil og avvik. Dersom det stilles spørsmålstegn ved grunnprinsippene på jobben, inngår neste behov for læring, såkalt "dobble loop learning" som innebærer muligheter for mer radikale endringer. for eksempel i komplekse saker. Og det er her spennende forskning på modell 1 og modell 2. Det kommer ien egen blogg som handler om organisasjonslæring, mer presist om det ytre skallet i løken.

‍

SI KONKLUSJON

Forskning viser at dømmekraft, etisk vurdering og kontekstforståelse er sentrale kompetanser i komplekse beslutninger. Disse ferdighetene er vanskeligere å automatisere fullt ut, og utvikles i samspill med erfaring og læring på individ-, team- og organisasjonsnivå. KI vil i økende grad støtte og komplementere dette arbeidet, snarere enn å erstatte det.

Skogstad Insight deler forskningsforankret innsikt og forståelse, og tolker dette i et univers med om dømmekraft, kultur og systemiske mønstre i føringer og retning i komplekse saker. I denne bloggen la vi vekt på læring, samarbeid, selvregulering, gunstig ledelse og ansvar.

Avgrensning (SI)
Denne teksten beskriver læring i individ, team og organisasjon med vekt på psykologi og læring. Den tar ikke hensyn til juridiske krav om et forsvarlig arbeidsmiljø hvilket ville gjort fokus på ansvarlig ledelse enda mer spisset. Den vurderer ikke enkeltpersoner, intensjoner eller skyld. Formålet er å styrke beslutningskvalitet, læring med ønske om gunstig praksis i selvstendig dømmekraft og samarbeid med ansvarlige nivåer.

‍

Kilde i denne bloggen: 
I 2023 kom fagboken fra Kaufmann, G., Kaufmann, A. & Hærrem, T. . Psykologi i organisasjon og ledelse, det er den 2.utgaven jeg nå leste i 2026 og jeg kobler her bokens faglighet med læring og gunstig ledelseadferd.

I 2018 kom fagboken fra Amy C. Edmondson The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Boken utforsket den gang hvordan psykologisk trygghet på arbeidsplassen muliggjør læring, innovasjon og ytelse i store organisasjoner, blant annet Google og Sykepleier organisasjon. Forskeren og begrepet psykologis trygghet er senere blitt forsket mye på, balntannetavBIs Linda Lai.